根据披露的机构调研信息，4月16日，上银基金对上市公司新里程（002219）进行了调研。

(相关资料图)

基金市场数据显示，上银基金成立于2013年8月30日，截至目前，其管理资产规模为1097.75亿元，管理基金数62个，旗下基金经理共13位。旗下最近一年表现最佳的基金产品为上银医疗健康混合A（011288），近一年收益录得10.35%。

上银基金在管规模前十大产品业绩表现如下所示：

（数据来源：同花顺（300033）iFinD）

附调研内容：

1.

2022年年报情况介绍：

2022年，公司顺利完成司法重整程序，债务危机有效化解，资本结构显著改善。重整完成后，公司董事会加强公司治理，升级战略方向；公司管理层积极提升经营管理，加强内部控制；各子公司恢复对公司的信心，努力完成业绩目标。

报告期内，公司各项指标显著提升和改善。2022年营业收入同比增长4.5%，医疗服务实现收入26亿元，同比增长4.4%，制药板块收入4.8亿元，同比增长7.8%。2022年公司实现五年以来的首次扭亏为盈，实现净利润1.64亿，归母净利润1.56亿，去年同期净亏损13.67亿。

公司盈利改善的原因：第一，公司通过管理的提升，加强集中采购，集中采购成本有所降低，毛利率同比增长4.7%；第二，公司费用管控能力提升，销售费用和管理费用同比下降5.75%；第三，财务费用大幅降低，上半年重整期间停止计息，并大量偿还了有息负债，全年财务费用同比下降44%；第四，2022年资产减值减少，包括通过应收账款管理减少信用减值、子公司盈利业绩提升消除商誉减值因素。

通过报告期内偿还有息负债和实现盈利，负债率从年初的76.3%降至年末的68.7%。

2.

问答环节：

问：公司指定的股权激励计划以收入增长为目标，从考核目标来看是逐年加快的速度，公司在指定考核目标是是如何考量的？

答：现有的股权激励目标：以2022年营业收入为基数，2023年实现12%的增长，2024年相比2022年实现30%的增长，2025年相比2022年实现55%的增长，在设置增长目标时主要基于以下方面的考量：第一，根据医院历史上的自然增长情况，参考当地GDP、医保支出、卫生支出水平等；第二，重整后对各家医院进行了战略重塑，推出了“1+N”模式，打造一个综合医院加肿瘤专科甚至多个专科医院的战略，目标在未来三年内，床位使用率从现在的80%左右提升至90~95%；第三，通过大的学科发展战略提高长期收入，床均收入争取提高15-20%；第四，新院区建设，目前泗阳医院的800张床位新院区在去年年底启用；盱眙县中医院600张床位新的肿瘤专科大楼已经开始建设；崇州二院的新院区800张床新院区正按照三甲医院标准加快推进建设；瓦三医院新院区的建设也将重启。

问：上市公司体系是否还会有新建或收购的计划？

答：新建方面包括泗阳医院的800张床位、崇州二院的800张床位、瓦三医院的600张床位，盱眙县中医院的600张床位对应的新院区建设。收购方面，公司正在积极接洽具有较高商业价值的潜在标的，目标是新增1500-2000张的收购规模。

问：未来几年新里程集团的资产注入情况的规划？

答：目前新里程健康集团二甲以上的有超过40家、合计3万张床位的规模，今年全集团预计增加5000张床位，目前在谈项目达到8000多张床位。对于上市公司来说，交易所有解决同业竞争的要求，集团承诺在5年内解决同业竞争的情况，我们预期至少4年时间能完成大多数满足条件的资产的注入。集团正在有序推进各家医院的营利性变更以及其他相关手续办理。

问：能否对上市公司医院板块的26亿收入做一下拆分？医保和非医保的占比情况？

答：基于已披露年报的情况，在医疗服务板块收入结构中，药品耗材占比约40%，检验检查占比约20%，手术、治疗、护理等其他收入占比40%。对于医保占比，不同医院所在的地区的发展情况、医保收入占比不同，较低的医院在40-45%，较高的医院在50-5%，平均医保收入占比50%左右。

问：新里程集团接手收购医院之后，盈利情况出现了明显的改善，公司在进行收购整改时是否有常规的措施和手段？

答：举几个例子：2021年底新里程集团收购了一家5000多张床位的医疗集团，收购前年度亏损在8000万左右，2022年实现净利润6000万，仅用一年时间就扭亏为盈。2018年收购山东一家综合性医院，当时亏损一亿元，2022年净利润率达到8%左右，总收入在8亿左右。

新收购医院的整改措施：第一是战略重塑，明确医院的发展战略；第二是规模扩张，通过新建院区增加床位数，通过提高床位使用率提升床均收入；第三是抓治理体系，建立现代医院管理制度，提高经营效率。最后，通过财务管理部、供应链中心、基建管理部和人力资源部的专业管理来促进成本下降和结构的优化。

问：新里程集团收购医院的盈亏平衡周期大概是多久？

答：如果没有新建大楼，盈亏平衡周期是12个月。如果有新建大楼，EBITDA平衡周期在12个月，盈亏平衡周期在24个月左右。

问：目前新里程集团非营利性医院的数量以及收入体量占比？从非营利性医院改制成营利性医院的流程和措施？

答：非营利性医疗机构数量占30%，收入占40%左右。新里程集团在营利性的改制方面是行业内经验比较丰富的，目前基本保持每年2~3家改制的成功案例，对政策和流程比较了解，与当地政府之间的沟通比较充分。

问：未来是否还有更多的并购整合空间？是希望从国企里面进行并购还是考虑一些地方的优质民营医院？

答：未来的收购分两个方向，一是对缺乏规模优势的优质大型国企医院进行行业整合；二是对一些中型的医疗集团进行整合，不局限国企医院，包括优质，改制完成的民营医院。

问：新里程集团如何进行管理团队的配置以保证医院比较高的运营效率？

答：抓战略治理和规模扩张，这是解决很多医院没有效率或者经营长期处于亏损的关键。大量的国企医院在战略上非常不清晰，没有明确的发展方向。对于治理层面，整体上的做法是在保持团队相对稳定基础上，大幅提高医院班子成员的经营能力，通过调整分工或集团赋能派出专业管理人员，进行学科技术提升，实现财务、采购、后勤等环节的精细化管理。

问：新里程集团对收购标的的选择有哪些标准？

答：比较看重的是医院的规模、当地的经济条件、人口情况以及营商环境。对于收购标的本身的管理水平，我们有信心通过管理输出给予迅速提升。

问：集团很多并购是一接手之后立刻就实现业绩的上升吗？

答：新里程并购后的医院很少大幅换人，都是在保持相对稳定的基础上进行管理输出。以山东某家三甲综合性医院为例，在18年8月份交割，9月份就实现了扭亏。集团在整个投资过程中十分谨慎，把整个投后管理的策略全部定下来才会进行交割，交割前即成立工作小组来解决医院亏损的问题。

问：集团是如何实现整合医院后很快度过适应期的，比如上任的财务总监很快能将目标执行好？

答：首先，在投资决策时就已经提前规划好交割后哪些岗位需要怎么增强，交割后能够很快的去实施。其次，外派财务总监的问题，集团目前已经有完善的财务和成本控制体系，我们更看重财务总监的工作经验和能力，能不能适应本地的环境。因此我们优先选择本地化治理，比如山东的医院，我们更倾向于安排山东籍的财务总监，其他地区也是如此，这样能避免地方文化上的冲突。对于财务总监的要求，第一要有很强的执行力，第二是要能起到文化融合的作用。

无论是内部选定还是外聘，都必须首先在集团融合3-6个月，这样就能熟悉集团的文化和管控流程，外派时，财务总监必须承担第二个职责，就是促进集团和医院的文化融合。通过集团成体系的SOP管控体系，再加上集团与医院的文化融合，可以做到高效地调整和执行。

问：集团康养业务的情况如何？

答：新里程集团在山东与河南都做了康养业务的实践，已经打造了两家省级医养结合示范基地，正在重点打造第三个省级康养示范基地。医疗+养老（即老年医院+照护中心）的模式，有不错的现金流，能够得到相关政策支持，同时与医疗业务相互补充、互相支持。

问：集团在改制、收购和利润率提升上面已经有体系化的流程和经验，长期来看是否还存在挑战和困难？公司未来发展的愿景？

答：最大的挑战有两方面，第一方面是人才的挑战，医疗行业的人才资源没有充分的市场化流动；第二方面是信息化的建设，医疗的资产比较重，如何推进重资产的医疗机构进行数字化建设是比较大的挑战。对于整个集团来说，目前已经形成医疗、康养、医药和保险“四位一体”的大健康产业格局，下一步各个部分会进行充分的协同，发挥出1+1大于2的效果。总体上希望能打造一个新兴的大健康产业集团，真正在产业链上能有比较大的跨越和革新。

问：上市公司负债率的目标是多少？未来还有没有其他降低负债率的方法？

答：公司的负债率近两年持续降低，21年初高达90%以上，司法重整后到21年底负债率降到76%，22年降到68%。原因在于重整期间清偿了5~6亿的债权，下半年又有一些子公司的银行借款陆续到期，也回购了两只并购基金中的份额，同时净资产提升也降低了负债率。2023公司有向特定对象发行的再融资计划，完成后负债率会进一步降低。未来1~2年，通过资本结构的持续优化，盈利的积累，争取将公司负债率控制在60%以内。

问：后续新增并购和上市公司体系外集团床位的注入节奏？

答：后续新增并购，如果条件合适，优先让上市公司收购，如果营利性未改完或者暂时处于亏损，就集团先收购。今年集团在谈的标的有超过8000张床位，大概能满足上市公司直接收购条件的有20-30%左右，目前多数医院盈利能力未充分释放。体外集团床位的注入，集团给交易所的承诺是在上市公司重整完成后五年内解决同业竞争的问题;